Stanley McChrystal: Listen, learn … then lead

Leaders can let you fail and yet not let you be a failure.” (Stanley McChrystal)

10 tahun yang lalu, pada Selasa pagi, Saya melakukan lompat parasut di Fort Bragg, North Carolina. Itu adalah pelatihan melompat yang rutin seperti banyak lagi yang saya lakukan sejak saya menjadi seorang penerjun payung. 27 tahun sebelumnya. Kami pergi ke lapangan udara pagi-pagi karena Angkatan Darat selalu pergi pagi-pagi. Anda melakukan beberapa latihan penyegaran rutin, lalu Anda pergi untuk memakai parasut Anda dan seorang teman membantu Anda. Dan Anda memakai parasut T10. Dan Anda sangat hati-hati dalam menempatkan tali, khususnya tali kaki karena diletakkan di antara kaki Anda. Lalu Anda memakai parasut cadangan Anda, lalu memakai ransel berat Anda. Lalu seorang instruktur datang, dan dia seorang bintara berpengalaman dalam operasi parasut. Dia memeriksa Anda, menyesuaikan tali Anda, dan mengencangkan segalanya sehingga dada Anda rapat, bahu Anda ditekan ke bawah, dan, tentu saja, dia mengencangkan suara Anda naik beberapa oktaf. Lalu Anda duduk, dan Anda menunggu sebentar, karena ini adalah Angkatan Darat. Lalu Anda naik pesawat terbang, lalu Anda berdiri dan masuk, dan Anda berbaris dan Anda duduk di kursi kanvas di kedua sisi pesawat. Dan Anda menunggu sedikit lebih lama, karena ini caranya Angkatan Udara mengajari Angkatan Darat bagaimana menunggu.

Lalu Anda lepas landas. Dan itu cukup menyakitkan sekarang — dan saya pikir ini memang dirancang seperti itu — cukup menyakitkan sehingga Anda ingin melompat. Anda tidak sungguh-sungguh ingin melompat, tetapi Anda melompat. Jadi Anda ada di pesawat, Anda terbang, dan setelah 20 menit, instruktur mulai memberi Anda perintah. Mereka memberikan 20 menit — itu peringatan waktu. Anda duduk di sana, oke. Lalu mereka memberi Anda 10 menit. Dan tentu saja, Anda menanggapinya. Dan itu untuk meningkatkan kepercayaan diri setiap orang, untuk menunjukkan bahwa Anda tidak takut. Lalu, mereka memberi aba-aba, “siap!” Lalu, “Prajurit luar, berdiri!” Jika Anda seorang prajurit luar, sekarang Anda berdiri. Jika Anda seorang prajurit dalam, berdiri. Lalu Anda mengaitkan barisan statis Anda. Dan pada titik itu, Anda berpikir, “Coba tebak? Saya mungkin akan melompat. Tidak ada cara untuk keluar pada saat ini.” Anda melalui beberapa pemeriksaan tambahan, lalu mereka membuka pintu.

Hari itu Selasa pagi di bulan September, cuaca di luar cukup bagus. Jadi udara yang bagus mengalir masuk. Instruktur mulai memeriksa pintu. Lalu saatnya pergi, lampu hijau menyala, dan instruktur memberi aba-aba, “Lompat!” Orang pertama melompat, dan Anda di belakangnya, dan Anda berjalan dengan susah payah ke pintu. Melompat adalah istilah yang tidak cocok, Anda jatuh. Anda jatuh keluar pintu, Anda terperangkap dalam aliran angin dari mesin jet. Hal pertama yang Anda lakukan adalah mengunci pada posisi tubuh dengan ketat — tundukkan kepala ke dada Anda, lengan Anda diluruskan, pegang parasut cadangan Anda. Anda melakukannya karena, 27 tahun yang lalu, seorang sersan udara telah mengajarkan saya hal itu. Saya tidak tahu apakah hal itu membuat perbedaan, tapi dia tampaknya masuk akal, dan saya tidak akan menguji hipotesis bahwa ia salah. Lalu Anda menunggu kejutan pembukaan saat parasut Anda terbuka. Jika Anda tidak mendapatkan kejutan pembukaan, Anda tidak dapat parasut — Anda mendapatkan sejumlah masalah. Tapi biasanya Anda dapat, biasanya parasut terbuka. Dan tentu saja, jika tali kaki Anda tidak diatur dengan tepat, pada saat itu Anda mendapat sedikit kesenangan lainnya. Boom.

Anda lihat sekeliling, akademi Anda berkata, “Ini bagus.” Sekarang Anda mempersiapkan diri untuk yang tidak terelakkan. Anda akan membentur tanah. Anda tidak dapat menundanya lama-lama. Dan Anda benar-benar tidak bisa memutuskan di mana Anda akan mendarat, karena mereka berpura-pura Anda bisa mengarahkan, tapi Anda sedang diantar. Jadi Anda melihat sekeliling, di mana Anda akan mendarat, Anda mempersiapkan diri Anda. Saat Anda sudah dekat, Anda menurunkan ransel Anda, jadi ransel itu tidak bersama Anda saat Anda mendarat, dan Anda bersiap untuk jatuh dengan parasut. Angkatan Darat mengajari Anda untuk melakukan 5 poin performa pendaratan — jari kaki Anda, betis Anda, paha Anda, pantat Anda, dan otot-otot Anda. Cara yang elegan: mendarat, berputar dan jungkir balik. Dan hal itu tidak akan menyakiti Anda. Dalam 30an tahun melompat, saya tidak pernah melakukannya. (Tertawa) Saya selalu mendarat seperti semangka jatuh dari jendela lantai tiga.

Dan sesegera saya membentur tanah, hal pertama yang saya lakukan adalah melihat apakah saya merusakkan sesuatu yang saya butuhkan. Saya menggelengkan kepala, dan bertanya pada diri sendiri: “Mengapa saya tidak pergi ke perbankan?” (Tertawa) Dan saya melihat ke sekeliling, lalu saya lihat penerjun payung lainnya, laki-laki atau perempuan muda, dan mereka telah menarik karbin M-4 mereka dan mereka mengambil peralatan mereka. Mereka akan melakukan segala sesuatu yang telah kita ajarkan kepada mereka. Dan saya menyadari bahwa, jika mereka harus pergi ke dalam pertempuran, mereka akan melakukan apa yang telah kita ajarkan dan mereka akan mengikuti pimpinan. Dan saya menyadari bahwa, jika mereka keluar dari pertempuran, itu karena kita memimpin mereka dengan baik. Dan saya dikaitkan lagi dengan pentingnya apa yang saya lakukan.

Jadi sekarang saya melakukan lompatan Selasa pagi itu, tapi bukan lompatan apapun — itu 11 September 2001. Ketika kami berangkat dari lapangan udara, Amerika sedang damai. Ketika kita mendarat di zona pendaratan, semuanya telah berubah. Dan apa yang kami pikir tentang kemungkinan tentara-tentara muda pergi ke pertempuran sebagai sesuatu yang teoritis sekarang menjadi sangat sangat nyata — dan kepemimpinan tampak penting. Tapi banyak hal berubah — saat itu saya brigadir jenderal berusia 46 tahun. Saya sudah berhasil, tapi banyak hal berubah bahwa saya harus membuat beberapa perubahan signifikan — dan pada pagi itu, saya tidak tahu.

Saya dibesarkan dengan cerita tradisional tentang kepemimpinan: Robert E. Lee, John Buford di Gettysburg. Dan saya juga dibesarkan dengan contoh pribadi kepemimpinan. Ini adalah ayah saya di Vietnam. Saya dibesarkan untuk percaya bahwa tentara itu kuat, bijaksana, berani dan setia — mereka tidak berbohong, menipu, mencuri, atau meninggalkan rekan-rekan mereka. Dan saya masih percaya para pemimpin sejati adalah seperti itu. Tapi dalam 25 tahun pertama karir saya, saya memiliki banyak pengalaman berbeda.

Salah satu komandan batalyon pertama saya, saya bekerja di batalyonnya selama 18 bulan dan satu-satunya percakapan yang pernah dimiliki dengan Lt. McChrystal ada di mil 18 dari 25 mil pawai jalan, dan Dan saya tidak yakin hal itu adalah interaksi nyata. Tapi beberapa tahun kemudian, ketika saya menjadi komandan kompi, saya pergi ke pusat pelatihan nasional. Dan kami melakukan operasi, dan kompi saya melakukan serangan fajar — Anda tahu, serangan fajar yang klasik: Anda mempersiapkannya sepanjang malam, pergi ke garis keberangkatan. Dan saya punya pasukan bersenjata saat itu. Kami bergerak maju, kami dikalahkan — Maksud saya, dikalahkan dengan segera. Musuh tidak berkeringat melakukannya. Dan setelah pertempuran, mereka melakukan apa yang disebut dengan “tinjauan pasca aksi” untuk mengajari Anda apa yang lakukan dengan salah. Semacam kepemimpinan dengan penghinaan. Mereka menempatkan layar besar dan membawa Anda melalui segala sesuatu. “… Lalu Anda tidak melakukan ini, dan Anda tidak melakukan ini, dst.” Saya berjalan keluar merasa rendah seperti perut ular dalam bekas roda. Dan saya mengunjungi komandan batalyon saya, karena saya membuatnya sedih. Dan saya pergi meminta maaf kepadanya, dan dia berkata, “Stanley, saya pikir kamu hebat.” Dan dalam satu kalimat, dia mengangkat saya, menempatkan saya kembali di kaki saya, dan mengajari saya bahwa pemimpin dapat membiarkan Anda gagal namun tidak membiarkan Anda menjadi kegagalan.

Ketika 9/11 datang, Brigjen McChrystal yang berusia 46 tahun melihat sebuah dunia baru. Pertama, hal-hal yang jelas, yang Anda sudah terbiasa: lingkungan berubah — kecepatan, pengawasan, sensitivitas dan segala sesuatu saat ini begitu cepat, kadang-kadang berevolusi lebih cepat dari waktu yang dimiliki orang-orang untuk merefleksikannya. Tetapi segala sesuatu yang kita lakukan ada di dalam konteks yang berbeda. Lebih penting lagi, pasukan yang saya pimpin tersebar di lebih dari 20 negara. Dan bukannya bisa menjangkau semua pimpinan kunci untuk mengambil keputusan bersama di dalam ruangan dan menatap mata mereka dan membangun kepercayaan diri dan mendapatkan kepercayaan dari mereka, sekarang saya memimpin sebuah kekuatan yang tersebar, dan saya harus menggunakan teknik lain. Saya harus menggunakan telekonferensi video, saya harus chat, saya harus menggunakan email, panggilan telefon — saya harus menggunakan semua yang saya bisa, tidak hanya untuk komunikasi, tetapi untuk kepemimpinan. Seseorang berusia 22 tahun beroperasi sendiri ribuan mil jauhnya dari saya harus berkomunikasi dengan saya dengan percaya diri. Saya harus percaya pada mereka dan sebaliknya. Dan saya juga harus membangun iman mereka. Dan itulah jenis kepemimpinan yang baru bagi saya.

Kami memiliki satu operasi di mana kami harus berkoordinasi dari berbagai lokasi. Sebuah kesempatan datang — tidak punya waktu untuk membuat semua orang bersama. Jadi kami harus mendapatkan kecerdasaran yang rumit bersama, kami harus menata kemampuan untuk bertindak. Hal itu sensitif, kami harus naik ke rantai komando, meyakinkan mereka bahwa ini adalah hal yang benar untuk dilakukan, dan melakukan ini semua pada media elektronik. Kami gagal. Misi tidak berhasil. Dan sekarang apa yang harus kami lakukan, saya harus menjangkau mencoba membangun kembali kepercayaan dari kekuatan itu, membangun kembali kepercayaan diri mereka — saya dan mereka, mereka dan saya, serta senior kami dan kami sebagai suatu kekuatan — semua tanpa kemampuan untuk meletakkan tangan di bahu. Sepenuhnya persyaratan baru.

Juga, orang-orang telah berubah. Anda mungkin berpikira bahwa kekuatan yang saya pimpin adalah semua komando bermata baja dengan tinju besar membawa senjata yang eksotis. Pada kenyataannya, kebanyakan kekuatan yang saya pimpin terlihat persis seperti Anda. Pria, wanita, muda, tua — tidak hanya dari militer; dari berbagai organisasi, kebanyakan dari mereka memberikan detail kepada kami hanya dari jabat tangan. Dan bukannya memberi perintah, Anda sekarang membangun konsensus dan Anda sedang membangun rasa tujuan bersama. Mungkin perubahan terbesar adalah memahami bahwa perbedaan generasi, usia, telah banyak berubah. Saya pergi bersama satu peleton Ranger dalam operasi di Afghanistan, dan pada operasi itu, seorang sersan di peleton telah kehilangan setengah lengannya melempar granat Taliban kembali ke musuh setelah granat itu mendarat di timnya. Kita berbicara tentang operasi, lalu akhirnya saya melakukan apa yang sering saya lakukan dengan kekuatan seperti itu. Saya bertanya, “Di manakah Anda saat 9/11?” Dan seorang Ranger muda di belakang — rambutnya acak-acakan dan wajahnya merah dan tertiup angin dari pertempuran di Afghanistan yang berangin dingin — dia berkata, “Pak, saya ada di kelas enam.” Dan itu mengingatkan saya bahwa kami sedang mengoperasikan kekuatan yang harus memiliki tujuan yang terbagi dan kesadaran yang terbagi, namun ia memiliki pengalaman yang berbeda, dalam banyak hal kosakata yang berbeda, kemampuan yang sama sekali berbeda dalam hal media digital daripada saya dan banyak pemimpin senior lainnya. Namun, kita perlu memiliki rasa berbagi itu.

Hal itu juga menghasilkan sesuatu yang saya sebut sebagai inversi keahlian, karena kami memiliki banyak perubahan di tingkat yang lebih rendah dalam teknologi dan taktik dan banyak lagi, yang tiba-tiba hal-hal yang kita lakukan bukan apa yang dilakukan lagi oleh pasukan. Jadi bagaimana seorang pemimpin tetap kredibel dan sah ketika mereka tidak melakukan apa yang dilakukan oleh orang-orang yang Anda pimpin? Dan itu tantangan kepemimpinan yang baru. Dan itu memaksa saya untuk menjadi jauh lebih transparan, lebih banyak bersedia untuk mendengarkan, lebih banyak bersedia untuk belajar dari yang lebih bawah. Namun, sekali lagi, Anda tidak berada di satu ruangan. Lalu hal lainnya. Ada pengaruh pada Anda dan pada pemimpin Anda. Ada dampak yang kumulatif. Anda tidak me-reset, atau mengisi ulang baterai Anda setiap saat.

Saya berdiri di depan layar suatu malam di Irak dengan salah satu pejabat senior saya dan kami menonton tembak-tembakan dari salah satu pasukan kami. Dan saya teringat anaknya ada di pasukan kami. Dan saya berkata, “John, di mana anakmu? Dan bagaimana kabarnya?” Dan dia berkata, “Pak, dia baik-baik saja. Terima kasih telah menanyakannya.” Saya berkata, “Di mana dia sekarang?” Dan dia menunjuk pada layar, dia berkata, “Dia ada di pertempuran itu.” Pikirkanlah tentang menonton saudaramu, ayahmu, putrimu, putramu, istrimu dalam sebuah pertempuran dan Anda tidak bisa berbuat apa-apa. Pikirkanlah tentang mengetahu hal itu dari waktu ke waktu. Dan itu tekanan kumulatif yang baru pada pemimpin.

Dan Anda harus menonton dan menjaga satu sama lain. Saya mungkin mempelajari tentang hubungan. Saya belajar bahwa mereka berjuang bersama. Saya bertumbuh dengan sebagian besar karir saya di resimen Ranger. Dan setiap pagi di resimen Ranger, setiap Ranger — dan ada lebih dari 2000 orang — mengucapkan kredo enam bait Ranger. Anda mungkin tahu satu barisnya, berbunyi, “Saya tidak akan pernah meninggalkan kawan jatuh ke tangan musuh.” Dan itu bukanlah mantra yang tidak dipikirkan, dan itu bukanlah puisi. Itu adalah janji. Setiap Ranger berjanji kepada Ranger lainnya apapun yang terjadi, tidak peduli apa yang harus dilakukan, jika Anda butuh saya, saya akan datang. Dan setiap Ranger mendapatkan janji yang sama dari Ranger lainnya. Pikirkanlah tentang hal ini. Ini sangat kuat. Mungkin lebih kuat dari sumpah pernikahan. Dan mereka sudah hidup sampai itu, yang memberinya kekuatan khusus. Dan hubungan organisasi yang mengikat mereka begitu menakjubkan.

Dan saya belajar hubungan pribadi lebih penting daripada sebelumnya. Kami dalam operasi yang sulit di Afghanistan pada tahun 2007, dan seorang teman lama saya, yang bersamanya telah saya habiskan bertahun-tahun karier saya — ayah yang hebat dari anak-anak mereka — dia mengirimi saya catatan, hanya dalam amplop, yang memiliki kutipan dari Sherman untuk Grant yang mengatakan, “Saya tahu kalau saya pernah punya tempat yang sulit, yang engkau akan datang, jika hidup.” Dan memiliki hubungan seperti itu, bagi saya, ternyata menjadi penting pada beberapa poin dalam karir saya.

Dan saya belajar bahwa Anda harus m pada lingkungan ini, karena itu sulit. Itulah perjalanan saya. Saya harap belum berakhir. Saya datang untuk percaya bahwa seorang pemimpin tidaklah bagus karena mereka benar; mereka bagus karena mereka mau belajar dan percaya. Ini bukanlah hal yang mudah. Ini tidak seperti mesin elektronik pembentuk perut yang mana, 15 menit tiap bulannya, Anda mendapatkan perut yang berbentuk.  Dan ini tidaklah selalu adil. Anda bisa terjatuh, dan itu menyakitkan dan meninggalkan bekas luka. Tapi jika Anda seorang pemimpin, orang-orang yang Anda andalkan akan mengangkat Anda. Dan jika Anda seorang pemimpin, orang-orang yang mengandalkan Anda membutuhkan Anda.

Terima kasih.

Author: Abdul Karim

Integrasi Matematika dan Teknologi merupakan fokus perhatian saya, dalam memberikan kontribusi kepada pendidikan matematika di Indonesi

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s